В олшебные озадачивающие вопросы стратегической встряски в вашем бизнесе

(точки поиска нового успеха по 12 перспективам бизнеса)

Вы успешный собственник или руководитель.

Вы построили успешный бизнес.

Вы много работали и много добились. Вам есть чем гордиться.

Вы не боитесь все потерять?

Почему сейчас?

Особенности новой экономисткой ситуации.

Легко и весело плыть по ветру. Когда экономика растет, денег в экономике много, а потребители легко их тратят, работать  легко и приятно. Успех сам идет в руки. Это время закончилось. Направление ветра изменилось. Экономика не растет, на основных рынках стагнация, денег мало, никто не хочет их тратить. Идти против ветра гораздо сложнее. Это требует мобилизации команды и ее слаженных четко продуманных и координированных действий.

Что не так?

Почему существующие бизнес модели неустойчивы.

Менеджеры компании сориентированы на достижения операционного результата без дальнего прицела. Любой ценой. Они нечетко представляют управленческие задачи, стоящие перед ними - задачи по выстраивании машины по зарабатыванию денег.

Что нужно?

Повысить эффективность и производительность деятельности компании путем более широкого взгляда на рыночные возможности и повышения зрелости управленческих и бизнес процессов.

Как это сделать?

Ответить на  волшебные вопросы по 12-ти сферам (перспективам)

Почему их двенадцать?

Потому что они охватывают ключевые сферы управленческой деятельности.

Почему они волшебные?

Правильные ответы на  эти вопросы способны превратить ваш бизнес в устойчивый и эффективный; в «машину по зарабатыванию денег на долговременной основе».


Волшебные  вопросы по 12 сферам:

1. Рынки: Насколько хорошо компания представляет все свои целевые рынки и на всех ли она присутствует?

  • Какой конкретно годовой потребностью характеризуются целевые рынки в финансовом и натуральном измерителях? В чем состоит ваша карта рынка?
  • С кем приходиться делить эти рынки?
  • На какую часть рынка следует претендовать, чтобы не дать другим получить значительное превосходство, обеспечив в тоже время себе инвестиционную привлекательность, удовлетворенность акционеров и возможность для дальнейшего развития?
  • С помощью каких рыночных «уловок и хитростей» компания сможет перетянуть на свою сторону требуемую часть рынка?
  • В каких местах продаж присутствует большая часть рынка, какая она, и достаточна ли она для высоко рентабельного и ведения бизнеса?
  • Через какие каналы сбыта компании сподручнее дотянуться до требуемой части рынка?
  • Какие изменения в предпочтениях и расслаивании рынка происходят и будут далее происходить?
  • Знает ли компания о своих потенциальных рынках:
  • знает ли компания, если она обладает хорошей купленной технологией, в какие другие отрасли продается данная технология, и какие там товары изготавливаются и реализуются с помощью этой технологии?
  • знает ли компания о возможностях применения выпускаемых ею товаров по иному назначению; совершенно в других каналах распределения?

2.Видение: Кем мы хотим стать? На какие новые рубежи выйти? Есть ли  единое понимания перспектив развития со стороны собственников и ТОР-менеджмента? Как это единое понимание оформлено?

  • Видит ли компания горизонты своего развития, предпосылки и условия своего развития, а также факторы неизбежности своего развития:
  • в сетевой, территориальной или в канальной экспансии?
  • вдоль вертикальной интеграции (квазиинтеграции) или аутсорсинга, изменения вертикальных границ своего бизнеса?
  • в назревшей возможности по переходу  к слияниям и поглощениям в отрасли?
  • в назревшем перепрофилировании своей деятельности?
  • в переходе к диверсификации?
  • Не сложились ли для компании отраслевые условия для перехода и реализации новой для отрасли бизнес-модели; иного сочетания ресурсов, людей и технологий, при которых потечет большая ежегодная прибыль?
  • Видит ли компания конец горизонта:
  • жизненного цикла товара?
  • жизненного цикла используемой технологии?
  • необходимый период перехода каждый раз на новую продукцию?
  • насыщения рынка?
  • освобождения рынка аутсайдерами?
  • Знает ли компания что должно прийти на смену нынешнему статус-кво, что нужно искать и в каком объеме?
  • Может ли компания оценить отпущенное на достижение горизонта развития время? Знает ли она факторы, которые ограничивают её во времени и не дают спокойно спать?
  • Знает ли компания как сформулировать «видение», чтобы оно стало объектом ясных коммуникаций; маяком и желанной вдохновляющей целью для  персонала?
  • Насколько эффективно работает ваша система стратегического управления?
  • есть ли  единое понимания перспектив развития со стороны собственников и ТОР-менеджмента? Как это единое понимание оформлено?
  • как сформулирована стратегия компании? Каково содержание вашей стратегической папки?
  • какова структуризация системы целей?
  • работает ли система  KPI? Насколько она связана с бизнес-процессами, схемой каскадирования?
  • как работает система стратегического мониторинга и методика факторного анализа?
  • проведена ли операционализация стратегии? Какова связь стратегии и бизнес-процессов?

3.Ресурсы для роста: Они есть? Сколько их до рубля нужно и в каком горизонте времени? Их нужно привлечь или заработать? Как?

  • Какими потенциальными инвестиционными ресурсами для роста вы обладаете в горизонте 3,4 или 5 лет: с учетом будущей прибыли, ликвидности компании, возможных внешних источников финансирования развития?
  • Каким пространством для мышления обладает компания в рамках её финансовых ограничений; на что она может посягнуть исходя из имеющихся у неё в перспективе денег?
  • В чем будет состоять достаточность дополнительных ресурсов для достижения стратегически целей компании по следующим осям:
  • материальных?
  • технологических?
  • компетентностных?
  • организационных?
  • эмоциональных?
  • К каким срокам следует сформировать данные ресурсы и с какого момента необходимо приступать к их формированию?

4.Клиенты. Четко ли мы видим свои целевые группы, а они нас? Ваша компания клиент-ориентирована?

  • Видим ли мы из всех клиентов тех из них, которые наиболее многочисленны? Строим ли мы клиент-ориентированность именно в их сторону?
  • Видим ли мы тех клиентов, которые наименее чувствительны к цене?
  • Продаем ли мы клиентам отличающие нас «свойства товара» или «выгоды», которые клиент получает именно от нас?
  • Продаём ли мы клиентам лучше именно те товары из целевой совокупности, которые они покупают чаще?
  • Мы клиентам продаем свойства и выгоды или мы клиентам продаем ещё и источник получения нами большей прибыли? Какую осознанно «модель прибыли» реализует наша компания (модель получения большей, чем у рыночных соперников прибыли реализует наша компания)?
  • Делаем ли мы различимым и видимым для клиента наше конкурентное отличие?
  • Используем ли мы для реализации конкурентных отличий все из элементов модели «7Р», особенно для сферы услуг?  Или многие из них пока простаивают?

5. Конкуренты.  Готовы ли они подвинуться и освободить нам место, как их можно подвинуть и отодвинуть и что от них ожидать?

  • «Конкурентов, как и температуры средней по больнице не бывает». Знаем ли мы, кто из конкурентов: объект для бенчмаркинга, кто - объект наибольшей опасности уже в ближайшем временном периоде, а кто из них привлекательная «конкурент-мишень»?
  • Как о конкурентах лучше собрать информацию, если её явно не достает?
  • Конкуренты кроме обладания товарами, обладают еще и ресурсно-рыночно-технологическими возможностями. Учитываем ли мы непосредственно это обстоятельство? Строим ли мы в компании не «товарный», «ресурсный конкурентный профиль»?
  • Как мы учитываем асимметричность позиции конкурентов по территориям, по ресурсам, по связям с поставщиками, по сбытовым каналам, местам продаж?
  • Учитываем ли мы, что не все конкуренты это соперники, и что с частью из них можно вступать в стратегические альянсы против других оставшихся?
  • Видим ли мы только уже действующих конкурентов или также еще и потенциально возможных, из каких других отраслей, и с каких других рынков они придут? В чем может состоять их межотраслевая большая сила?

6. Наши конкурентные преимущества. Реальные и возможные? За счет чего они могут быть получены? Нужно ли искать конкурентные преимущества только в клиент-ориентированности или они часто лежат бизнес-моделях, на рынках технологий и в верно выбранных поставщиках и странах-производителях?

  • «Чем шире мы видим перечень областей для поиска конкурентных преимуществ, тем больше у нас пространств для успеха». Все ли области для поиска конкурентных преимуществ по периметру в 3600 мы видим, и все ли возможные из них мы используем?
  • Не ограничиваемся ли мы только маркетинговыми возможностями для поиска конкурентных преимуществ?
  • Знаем ли мы как создавать конкурентные отличия и большую ценность для клиента, не меняя себестоимости продукции или услуги?
  • Формируем ли мы «стратегическую канву» своего позиционирования по ключевым факторам успеха в отрасли?
  • Знаем ли мы в чем состоят глубинные источники по созданию конкурентных преимуществ?
  • Определяем ли мы временной горизонт жизнеспособности для нашей компании конкурентных преимуществ и время создания новых?

7. Бизнес процессы. Какова их зрелость и достаточна ли она для того, чтобы мы реализовали свои стратегические цели? Различаем ли мы горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы и имеются ли они у нас? Почему нам всегда не хватает времени?

  • То ли мы понимаем под бизнес-процессами (БП), что приносит нам реальный рыночный и экономический результат?
  • Эффективны ли бизнес-процессы в нашей компании?
  • Сколько БП есть в вашей компании?
  • По какому поводу и какими силами в вашей компании разрабатывается очередной БП?
  • Не нарушен ли уровень приемлемого фанатизма описания БП в нашей компании?
  • Если нет регламентации БП, где хранятся стратегические технологические знания?
  • Как измеряется в вашей компании успешность БП и подразделения его «носителя» (критерии результативности и эффективности)?
  • Почему не работают груды руководящих документов?
  • Насколько эффективно связанны БП и индивидуальная мотивация работников?

8. Организационная структура. Достаточна ли организационная структура и штат для решаемых компанией задач?

  • Насколько связанна в вашей компании организационная структура и бизнес-процессы?
  • Когда разрабатывается организационный дизайн компании, строится ли «Карта организационных преобразований в поддержку стратегии», охватывающая разом все поле возможной и достаточной организационной поддержки? Или используются только наспех подвернувшиеся организационные формы?
  • Что производят и продают подразделения?
  • Хорошо ли в вашей компании описана продуктовая линейка подразделения?
  • Предусматривает ли организационная структура то количество руководителей, которые смогли бы успевать каждому подпроцессу уделять должное еженедельное (регулярное) внимание?
  • Нет ли у вас недостающих или лишних уровней и звеньев управления?
  • Есть ли в вашей организации альтернативная система субординации, подчинения и ответственности (ССПО) за решения задач развития и осуществления изменений? Или для этих целей используется та же система ССПО, которая была выстроена для управления текущими бизнес-процессами?
  • Не слишком ли замысловатыми и длинными путями собирается, а затем и течет распорядительная, знаниевая и ситуативная информация?

9. Ключевые компетенции компании. Что ваша компания умеет делать лучше всех? И как это обеспечить? Какие компетенции и взгляды нужны теперь?

  • Как создавать, перенимать, идентифицировать и накапливать ключевые компетенции нужные для самосовершенствования компании быстрее рынка?
  • Как отторгать компетенции от человеческих носителей, чтобы компетенции были не только собственностью людей, но и частью ресурсов компании, легко передаваемых вновь пришедшим сотрудникам?
  • Какие компетенции сегодня становятся ключевыми для успеха среднего бизнеса? Обладает ли ваша организация этими компетенциями?

10.  Уровень персонала. Можете ли вы на долгосрочную перспективу мобилизовать сотрудников для участия в проектах развития, если нет возможности обеспечить материальную мотивацию?  

  • Достаточно ли ваши сотрудники чувствуют свою самоэффективность, уверенны ли они что способны справится с трудностями реализации стратегических изменений? Получают ли они за это своевременное заслуженное признание внутри организации?
  • Успех может сделать только талантливый персонал, как обеспечить в компании больший процент талантливого персонала, чем у конкурентов?
  • Оцениваете ли вы не только результаты, но и самих людей?
  • Продает ли ваша организация сотрудникам возможности более скорого роста в обмен на более высокий темп повышения ими своей результативности и тем самым их личный интерес?
  • Можете ли вы на долгосрочную перспективу мобилизовать сотрудников для участия в проектах развития, если нет возможности обеспечить материальную мотивацию?
  • Предусматривает ли компания при реализации стратегии проектирование «системы стратегической мотивации» и «стратегического контроля», «системы расширения полномочий реализаторам стратегии»?

11. Корпоративная культура. Отвечает ли культура вашей компании ее стратегическим целям? И являются ли стратегические цели компании порождением господствующих ценностей самой культурой компании?

  • Не работает ли ваша компания в отрасли и не является ли она  именно той, которая приоритетно должна управляться не бизнес-процессами, а ценностями корпоративной культуры?
  • Адекватна ли корпоративная культура требованиям эффективной деятельной бизнес-организации, трендам развития общества и видам труда, которые реализуются в вашей компании?
  • Отвечает ли культура вашей компании её стратегическим целям?
  • В вашей организации сильная или слабая корпоративная культура? Способна ли корпоративная культура вашей организации растворять в себя вновь приходящие новые кадры?
  • Насколько однородна корпоративная культура вашей организации в своих ключевых ценностях по всему персоналу компании?
  • Насколько высока вовлеченность вашего персонала в дела компании, переживают ли ваши ключевые сотрудники успехи и неудачи компании как свои собственные?
  • Знаете ли вы как задействовать ресурс усиления корпоративной культуры для кратного повышения экономической эффективности бизнеса?

12. Стиль и система управления. Понимаете ли вы как ваш стиль управления влияет на деятельность компании и её растущую стоимость? Понимаете ли вы, что компанию в движение и в подстёгивание приводит её система управления? Система управления первой же и обнаруживает грядущие и затрагивающие жизнь компании изменения?

1. Насколько эффективно работают ваши менеджеры?
  • Что продают ваши менеджеры собственникам бизнеса сегодня? Менеджеры презентуют годовые планы и проекты развития или они их продают собственникам; и если собственники покупают планы, то вместе с ними они покупают на соответствующий срок и менеджеров?
  • Какой менеджер нравится собственникам?  Всегда ли ваши оценки работы менеджеров объективны?
  • Есть ли у вас работающая система  проверки того, что руководитель соответствует занимаемой должности?
  • Четко ли вы понимаете кто у вас команда,  а кто союзники, попутчики и балласт?
  • Насколько эффективно связанны в вашей компании успешность подразделения и мотивация руководителя?   
2. Эффективно ли работает в вашей компании система коммуникаций?
  • Существует ли в вашей организации система своевременного информирования руководителей и своевременного опроса «о состоянии», «о развитии» и «о случившемся»?
  • Существует ли в вашей организации система сбора информации и подготовки управленческих решений? Или все решения не только принимаются, но и второпях  готовятся тоже перегруженным руководителем?
  • Работают ли в вашей компании принципы формирования неизбыточной системы документооборота?
  • Знаете ли вы точно сколько  стоят ваши совещания и для чего и когда именно они нужны?
  • Эффективны ли кросс-фукциональные коммуникации между департаментами вашей компании (или они живут разными жизнями, даже когда реализуют совместный проект)?
3. Эффективно ли в вашей компании разрешаются возникающие проблемы?
  • Есть ли в вашей организации механизм фиксации и признания проблем; их беспрепятственной эскалации на требуемый уровень иерархии, своевременного и необходимого «опубличивания»?
  • Имеется ли в компании механизм вертикального разделения труда при подготовки решений по проблемам? И выделяются ли уровни решений по проблемам: политический, проектный и ресурсный?
  • Оптимально ли соотношение стандартных и нестандартных ситуаций в вашей компании?
  • Эффективно ли работает в вашей компании механизм индивидуально-коллективного принятия решений и механизм их междепартаментной реализации?
  • Почему нам всегда не хватает времени для принятия решения?
  • Есть ли у вас работающие  критерии успешного разрешения нестандартных ситуаций?
  • Есть ли у вас осознанный баланс в разрешении стандартных ситуаций соотношения четких инструкций и дисциплинированного исполнения или приблизительных  инструкций и творчества вменяемых сотрудников?

Если вы знаете ответы на все эти вопросы отлично, нам нечего вам предложить, вы и сами все знаете.
Успехов.
Если у вас нет внутренней уверенности в том, что вы знаете ответы на все эти вопросы, то мы можем вам помочь.  
Важно!!!!!
Не нужно иллюзий.
Без четкого ответа на ВСЕ эти 12 сфер волшебных вопросов - построить устойчивый и эффективный бизнес НЕВОЗМОЖНО.

Как получить ответы на волшебные вопросы по 12 сферам?

Для этого есть три пути:

1. Обложится «правильными» книгами (штук 50-200) и прорабатывать, прорабатывать, прорабатывать. Может лет через пять наступит ясность. А может и нет, если не все книги будут правильными и будут «прочитаны» в не правильном порядке.

2. Отправить всю команду менеджеров на хорошую программу МВА. Это очень хороший вариант. Но минимум два года.

3. Провести в компании семинар-тренинг по программе «Стратегическая встряска». Быстро, максимально эффективно, за деньги, которые гораздо меньше чем получаемый эффект.

Почему МЫ?

Авторы концепции «Стратегическая встряска» два Александра ведущие эксперты в области менеджмента и управления компанией, сочетающих академическую подготовку,  огромный опыт реального управления, преподавания и консалтинга.

 

С азанович Александр Николаевич – Консультант в области стратегического менеджмента и организационного развития. Профессор бизнес школы МИРБИС. Научный руководитель программы МВА бизнес школы МИРБИС «Стратегический менеджмент и управление организацией», которая является самой крупной в РФ. Ведет преподавательскую деятельность в других ведущих бизнес школах России. По рейтингу составленному Российской Лигой МВА – ведущий преподаватель в области стратегического менеджмента и организационного развития. Консультант. Среди клиентов консалтинговых проектов и тренинговых программ - ОАО «S7», Аэропорт «Домодедово», OOO “DL-Trade”, «BI Group», «Газпром», «Такеда»,  «Tele-2», «Гарант», ООО «1Бит», ООО «Wizard», ООО «ЮТА», «Азбука вкуса», ООО «КОЛЬВЕКС», OOO «СИНТА», ОАО НижФарт, ОАО «Татнефть», ЗАО Teva, ОАО «ОМК», ЗАО «Эфка», КБ ГазПромБанк, КБ Внешэконом банк, ОАО «ЦентрТелеком», МЭР РФ, ЗАО «Белый свет», IEK, ООО DNS, ОАО «Вертолеты России»,ЦКБМ 2012, ЗАО «Высокие технологии» и другие компании. Ежегодный участник общероссийских конференций. Руководитель более 1000 дипломных работ МВА, более 100 работ ЕМВА, охватывающих и решающих доказательным методом все сферы и масштабы бизнеса.

С ергеев Александр Михайлович – Консультант в области менеджмента и организационного поведения. Профессор бизнес школы МИРБИС. Научный руководитель программы  ЕМВА бизнес школы МИРБИС. Ведет преподавательскую деятельность в других ведущих бизнес школах России. По рейтингу составленному Российской Лигой МВА – ведущий преподаватель в области менеджмента и организационного поведения. Консультант. Среди клиентов консалтинговых проектов и тренинговых программ -  «Росгидромет»,  «Газпром», «Tele -2», «Гарант», «Уралсиб», «Альфа Банк», «Мауер – аудит», «Милатекс», «Интермедсервис», IQ marketing ,  Good Look и другие компании. Автор нескольких книг, в том числе базовых учебников по Организационному поведению и Теории менеджмента и  более чем 60 статей по вопросам управления.